Playful Leader, Mengapa Kita Butuh Mereka?

Playful Leader, Mengapa Kita Butuh Mereka?

Steven Johnson dalam bukunya “Wonderland: How Play Made The Modern World” mengungkapkan bahwa banyak inovasi yang mengubah dunia hadir dari mereka yang bermain.

Scot Osterweil (Creative Director MIT Education Arcade & LUDENARA.org Advisory Board) juga mengingatkan bahwa bermain memberikan kita 4 kebebasan:
• Bebas untuk gagal
• Bebas untuk mengeksplorasi
• Bebas untuk melihat dari sudut pandang yang berbeda
• Bebas untuk mencoba sesuai dengan kemampuan kita

Saat ini, kita menghadapi tantangan yang sama. Sudah selayaknya kita bermain bersama. Agar kemudian kita bisa bebas mencoba, bebas mengeksplorasi berbagai ide, bebas melihat dari banyak sudut pandang, dan bebas melakukan banyak hal sesuai kemampuan kita.

Sehingga kita mampu beradaptasi, berinovasi, dan bertransformasi – menyelesaikan semua tantangan yang sama-sama sedang kita hadapi. Karena itu semua, kita membutuhkan Pemimpin yang sungguh mampu bermain – seorang PLAYFUL LEADER.

Kabarnya mereka ada di mana-mana. Jika beruntung, Anda mungkin bisa menemukannya ketika anda bercermin dengan penuh syukur dan bahagia.

Eko Nugroho

 

Ref: Icon vector created by macrovector at http://freepik.com

Playful Leader, Bagaimana Menjadi?

Playful Leader, Bagaimana Menjadi?

Bagaimana kita bisa berlatih menjadi seorang PLAYFUL LEADER?

Kita bisa memulainya dengan melakukan 3 hal berikut:

1. Bangun selalu rasa ingin tahu. Biasakan melihat banyak hal sebagai ruang untuk eksplorasi. Biasakan mencari dan mengolah informasi/data seperti layaknya mencari dan menyusun kepingan “puzzle”. Kita melakukannya dengan tekun dan gembira, karena sadar setiap kepingan akan membantu kita memahami gambar besar yang sesungguhnya.

2. Sadari bahwa kreativitas adalah soal proses. Karena itu berbagai batasan yang ada bukanlah halangan untuk berkreasi. Biasakan selalu berkreasi bahkan di saat paling “sempit” sekalipun. Satu lembar canvas putih sederhana bisa menjadi ruang ribuan goresan dan bercampurnya banyak warna. Nilai sebuah lukisan bukan dari bahan canvasnya, namun dari hasil goresan dan campuran warna yang ada di dalamnya.

3. Beranikan diri untuk melihat dari sudut pandang yang berbeda. Mulai segera. Terima kegagalan sebagai salah satu konsekuensi dari setiap usaha. Namun sadari juga bahwa setiap kegagalan mungkin adalah bentuk seleksi dari semesta. Untuk memilah siapa yang layak (terus bermain) dan siapa yang hanya berpura-pura.

Eko Nugroho

 

Ref: Background vector created by macrovector at http://freepik.com

Playful Leader, Siapakah Mereka?

Playful Leader, Siapakah Mereka?

Berinovasi di tengah pandemi tentu bukan hal mudah, namun di sisi lain ini mungkin adalah panggung terbaik untuk para Playful Leader.

Siapakah para Playful Leader ini?

Mereka yang memiliki rasa ingin tahu yang menggebu, dilengkapi semangat besar untuk selalu belajar banyak hal baru (curious).

Mereka yang mampu berkreasi dan menghadirkan solusi, bahkan dalam segala keterbatasan dan keadaan yang serba tidak pasti (creative).

Mereka yang memiliki keberanian untuk melihat dari banyak sisi, bereksperimen tanpa gengsi, dan mengambil keputusan sepenuh hati (courageous).

Yang kemudian mampu memotivasi semua di sekitarnya untuk beradaptasi, berinovasi, dan bertransformasi menjadi lebih baik lagi.

Eko Nugroho

 

Ref: Sport vector created by macrovector at http://freepik.com

 

Produktivitas Tinggi di Normal Baru

Produktivitas Tinggi di Normal Baru

Sepertinya perdebatan tentang haruskah Indonesia memasuki fase normal baru (new normal) atau tidak mesti segera disudahi. Cepat atau lambat kita akan di(ter)paksa memasukinya. Meski antara wilayah yang satu dengan yang lainnya mungkin akan berbeda, tergantung terpenuhi atau tidaknya syarat-syarat untuk memasuki fase normal baru tersebut.  

Bagaimana tidak, sampai April 2020 ini sesuai data Kemenaker sudah ada 85,000 perusahaan yang merumahkan atau bahkan mem-PHK karyawannya, ada 1.7 juta pekerja yang sudah di-PHK. Para pengusaha bahkan sudah berhitung mereka hanya akan bertahan hingga bulan Agustus untuk terus beroperasi, sesudah itu mereka akan dengan sangat terpaksa harus melakukan PHK besar-besaran dan diperkirakan 15 juta pekerja akan terdampak.

Di sisi lain, bulan Juli 2020 ini diperkirakan 1,8 juta lulusan SMA & SMK yang tidak melanjutkan pendidikan ke perguruan tinggi atau program diploma akan memasuki lapangan kerja. Sementara itu sampai akhir tahun 2020 ada 1.3 juta sarjana dan lulusan program diploma yang juga akan memasuki lapangan kerja.  Pertumbuhan ekonomi di kuartal I melambat hingga hanya tumbuh 2,9% dan tahun 2020 ini diperkirakan ekonomi Indonesia hanya akan tumbuh 1%. 

Lalu bagaimana dengan perusahaan yang saat ini masih beroperasi? Bagaimana di fase normal baru terus dapat menjaga atau bahkan meningkatkan produktivitasnya? 

Krisis yang terjadi saat ini, seperti halnya krisis SARS di tahun 2002-2003, tergolong  krisis yang meluas secara perlahan sehingga dapat membuat para pemimpin terkena bias kenormalan (normalcy bias). Seolah-olah situasinya masih baik-baik saja padahal sudah mengarah pada krisis yang makin parah. 

Menurut McKinsey (2020) ada 5 perilaku yang dapat membantu para pemimpin dalam perusahaan untuk menavigasi timnya keluar dari situasi krisis sambil tetap menjaga produktivitas yang tinggi:

  1. Mengorganisir tim untuk merespon krisis dengan membangun jaringan berbagai tim dalam organisasi
  2. Memberdayakan para pemimpin dalam organisasi dan mengingatkan pentingnya berpikir jernih & sikap optimis yang realistis
  3. Mengambil keputusan di tengah ketidakpastian dengan jeda sejenak untuk menilai situasi & antisipasi, lalu bertindak.
  4. Menunjukkan empati dengan menempatkan penanganan tragedi kemanusiaan sebagai prioritas utama
  5. Berkomunikasi secara efektif dengan menjaga keterbukaan informasi & memberikan update secara berkala.

Pandemi virus corona ini benar-benar menguji para pemimpin perusahaan dan organisasi di segala sector diseluruh dunia.  Dampaknya akan dirasakan untuk jangka waktu yang lama dan menghadirkan kesulitan yang lebih besar daripada yang diantisipasi banyak orang. Ketidakpastian yang akan terus berlanjut ini makin menjadi alasan bagi para pemimpin untuk mempraktekkan apa yang digambarkan dalam artikel ini.  Mereka yang mempraktekkannya akan membantu dalam  menciptakan atau memperkuat perilaku dan nilai-nilai yang akan mendukung perusahaan/organisasi atau komunitas mereka selama krisis, seberapa lamapun krisis itu berlangsung, sekaligus mempersiapkan mereka menghadapi tantangan berikutnya yang lebih besar. 

FM Siddharta

 

Ref:

  • Design vector created by pikisuperstar at freepik.com
  • Leadership in a crisis: Responding to the coronavirus outbreak and future challenges (McKinsey, 2020)
Ini Belum Separuhnya, Biasa Saja, Kamu Tak Apa

Ini Belum Separuhnya, Biasa Saja, Kamu Tak Apa

Sungguh malang nian nasib angkatan kelulusan 2020 ini yang kebanyakan adalah Gen-Z, kata sebagian orang. Merekalah angkatan yang setelah hampir setahun bersiap-siap, akhirnya lulus sekolah tanpa harus mengikuti UN, yang sebenarnya baru direncanakan dihapus di 2021. Bagi yang kuliah, konsultasi akhir dan ujian skripsinya dilakukan jarak jauh, sarjana online katanya. Bukan hanya itu, wisuda dan selebrasinya yang sudah dibayang-bayangkan, direncanakan, disiapkan, akhirnya gagal total akibat pandemi.  Merekalah angkatan tanpa upacara pelepasan lulusan/wisudawan.  Tapi itu bukan akhir dari ‘penderitaan’ mereka. 

1,8 juta lebih lulusan SMA & SMK yang tidak melanjutkan sekolah ke perguruan tinggi atau diploma, akan bergabung dengan 1,3 juta sarjana dan pemegang diploma baru yang lulus tahun ini, bersaing memperebutkan lapangan kerja.  Padahal akibat dari pandemi ini sampai 20 April 2020 Kemenaker mencatat sudah ada hampir 85,000 perusahaan yang merumahkan atau bahkan sampai mem-PHK karyawannya. Tercatat sudah lebih 1,5 juta pekerja yang terkena PHK. Kadin sendiri menyatakan skenario terburuk bila pandemi ini berlanjut 15 juta pekerja dapat terkena PHK. Jadi, sah kan kalau kita katakan bahwa Gen Z angkatan kelulusan 2020 ini adalah angkatan yang paling menderita?

Tapi tunggu dulu, sekarang coba bayangkan Anda seorang generasi milenial yang lahir di Indonesia tahun 1980. Saat kelas 3 SMA usia 18 tahun terjadi krisis moneter yang berdampak pada dunia usaha yang kemudian berubah jadi krisis sosial dan politik berujung kerusuhan etnis dan reformasi.  Tahun itu pertumbuhan ekonomi tercatat minus 13 persen. Dampak krisisnya terasa hingga lebih dari lima tahun. Jadi bisa dibayangkan dampak krisis itu bagi si milenial dan keluarganya. 

Nah, di tahun 2008, saat para milenial ini tengah menikmati karirnya (sebagian dari mereka mungkin sudah menjadi manajer lini pertama) atau bisnisnya, kembali mereka dihantam krisis ekonomi global yang berawal dari Amerika Serikat.  Dampaknya memang tidak separah krisis 1998 karena (paradoksnya) rasio ekspor kita yang kecil terhadap PDB (hanya 29%) namun tetap saja mengguncang perekonomian kita. Saat itu diperkirakan ada sekitar 200,000 tenaga kerja yang di-PHK. Belum lagi 1,2 juta TKI kita di Malaysia yang terancam dipulangkan karena lapangan pekerjaan akan difokuskan bagi tenaga kerja lokal.

Lalu sekarang, saat milenial yang lahir di tahun 1980-an ini sedang meniti menuju puncak karir dan bisnisnya, saat mereka masih harus membiayai anak-anaknya yang masih menempuh studi di sekolah menengah, kita dihantam krisis akibat pandemi covid 19. Pertumbuhan ekonomi melambat, kuartal pertama 2020 ini diperkirakan hanya tumbuh 2.9%, jadi bisa dibayangkan kontraksi yang terjadi terhadap perekonomian kita, sebagian dari milenial itu harus terkena PHK, bisnisnya terancam gulung tiker.  Jadi, lebih menderita mana, milenial atau gen Z?

Sadness is not a competition. Kata-kata itu selalu muncul di slide yang jadi latar konser Hindia. Saya setuju. Daripada  membandingkan ‘penderitaan’ angkatan ini dengan angkatan sebelumnya, menurut saya lebih baik kita ikuti apa kata Hindia juga: evaluasi.  Apa saja yang harus dievaluasi?

Sudahkah kita cukup punya ‘curiosity’ atau melatih kecurigaan kita? Curiga pada tren yang bersliweran di depan mata kita, sinyal-sinyal lemah (weak signals) dari perubahan-perubahan besar yang akan terjadi di masa yang akan datang. Curiga pada perubahan 1° yang bila dibiarkan akan membuat ‘kapal’ ini menyimpang makin jauh dari tujuan semula?

Sudahkah kita memiliki kemampuan atau berlatih berpikir kritis memilah-milah mana tren yang akan berpengaruh positif, mana yang akan berpengaruh negatif terhadap diri kita dan keluarga, profesi dan bisnis kita?

Sudahkah kita cukup visioner dan kreatif untuk bereksperimentasi dengan menciptaan skenario-skenario kemungkinan yang akan terjadi di masa depan yang tidak terlalu lama ini? Mencoba  menyibak kabut ketidakpastian dengan mengubah pola berpikir kita, dari ‘apa yang bisa dikerjakan’ menjadi ‘apa yang harus dilakukan’. Termasuk di dalamnya belajar hal-hal yang baru yang mungkin akan dibutuhkan di situasi normal berikutnya (next normal).  Bagi para pemimpin dan pemilik bisnis berlaku juga hal yang sama, ini saatnya memilih siapakah anggota timnya yang layak berada di sana saat normal berikutnya datang, atau mungkin mereka harus merekrut tenaga-tenaga baru dengan ketrampilan baru yang saat ini belum dimiliki perusahaan.

Jadi baik bagi para milenial ataupun Gen-Z, krisis ini “belum separuhnya, biasa saja, kita tak apa”. Ayo … “bilas muka, gosok gigi, evaluasi!”

*terima kasih Hindia untuk liriknya yang inspiratif

– FM Siddharta

 

Ref: Business vector created by pch.vector at freepik.com

Old Normal, New Normal dan Next Normal

Old Normal, New Normal dan Next Normal

Hari-hari ini kita semakin terbiasa mendengar istilah ‘new normal’. Kita harus siap hidup dengan ‘new normal’ setelah pandemi ini berakhir, katanya. Istilah ‘new normal’ mulai digunakan pertama kali sebagai tanggapan atas krisis finansial tahun 2007-2008 dan akibat dari resesi global 2008 – 2012. Terminologi ini kemudian dipakai untuk bebagai konteks yang berbeda, yang intinya menggambarkan sesuatu yang sebelumnya dianggap abnormal kemudian menjadi hal yang biasa.

Saya sendiri berpendapat saat ini kita sudah meninggalkan ‘old normal’ (kebiasaan kita terdahulu sebelum pandemi ini terjadi) dan sedang berada dalam kondisi ‘new normal’ di tengah pelaksanaan pembatasan sosial berskala besar (PSBB) di berbagai wilayah.  ‘Work-from-home’ (WFH), misalnya, yang bukan cuma 1 atau  2 hari dalam seminggu yang dulu dikenal sebagai ‘flexible workplace’, ‘telecommuting’, ‘mobile/remote working’, sekarang berlangsung sebulan penuh, dan bahkan kita sudah menjalankannya secara massal bersamaan di seluruh dunia selama lebih dari 3 bulan. Aplikasi yang digunakan untuk menjalankan rapat dalam WFH itu juga digunakan untuk banyak hal lain, sekolah, kuliah, seminar dan training online, reuni atau pertemuan keluarga online bahkan pengadilan online. “Nge-zoom’ yuk!” sudah menjadi sama lumrahnya dengan “nge-mall’ yuk”.

Hal yang sama juga terjadi dengan school-from-home (SFH) dan semua yang kini (dipaksa) berlangsung secara online, termasuk di dalamnya adalah belanja online, yang kini tidak hanya terbatas pada barang/jasa yang ‘dulu’ dianggap norma untuk dibeli secara online (barang elektronik, mainan, fesyen dan tiket pesawat). Kini keluarga-keluarga Indonesia sudah terbiasa berbelanja produk-produk segar (ikan, daging, telur, sayur, buah) secara online.

Jadi, bila nanti PSBB atau karantina wilayah ini dihentikan, pertanyaannya seperti apa kondisi normal yang baru nanti? Rasanya kita semua sepakat, apapun itu, kondisinya akan berbeda dengan keadaan normal yang pernah kita alami sebelumnya. Kondisi normal yang belum kita alami inilah yang saya sebut sebagai ‘next normal’.

Jika saat ini kita ‘survive’ dalam kondisi ‘new normal’, kini saatnya bagi para pemimpin untuk memikirkan apa yang diperlukan, apa yang harus disiapkan agar kita menang di situasi dan kondisi berikutnya (next normal). Pemerintah Kanada mengatakan bahwa saat ini kita tidak sedang melaksanakan WFH tetapi ‘kita sedang (harus) di rumah, di tengah kondisi darurat/krisis, mencoba untuk terus bekerja’. Artinya protokol dan tata tertib WFH saat PSBB atau karantina wilayah dilonggarkan tentu akan berbeda dengan kondisi saat orang benar-benar dipaksa/diharuskan tinggal di rumah. Ini kita baru bicara mengenai rapat/meeting. Bagaimana dengan tanggung jawab seorang pemimpin lainnya yang mungkin tertunda selama periode darurat/krisis, misalnya memberi & menerima ‘feedback’, melakukan coaching, memberikan penghargaan (recognition), mempengaruhi (influence) pemimpin yang lain untuk memberika dukungan atas rencana dan usulannya. Hal-hal yang kini harus dilakukan secara rutin dalam kondisi memimpin dengan muka datar (istilah yang diusulkan Eko Nugroho untuk proses memimpin menggunakan aplikasi tatap muka jarak jauh).

Ian Davies (McKinsey, 2009) saat krisis tahun finansial 2008 mengatakan bahwa dalam kondisi  darurat ada dua tipe pemimpin. Pemimpin tipe pertama hanya sibuk memikirkan bagaimana untuk ‘survive’ dalam jangka pendek. Pemimpin tipe kedua juga berusaha melihat di balik kabut ketidakpastian masa yang akan datang setelah masa darurat berakhir dan coba mencari tahu bagaimana organisasinya dapat memenangkan persaingan di kondisi normal berikutnya (next normal). Tidak ada yang tahu kapan krisis akan berakhir dan seperti apa kondisi normal berikutnya, tapi yang pasti akan sangat berbeda dengan kondisi normal terdahulu (old normal) dan normal yang baru (new normal).  Anda sendiri tipe pemimpin yang mana?

– FM Siddharta

 

Ref: Business vector created by stories at freepik.com

Tahu Bulat, Playful Leader, dan Generasi Z-i

Tahu Bulat, Playful Leader, dan Generasi Z-i

“Tahu bulat, digoreng dadakan, lima ratusan, gurih gurih nyoi…,” adalah panggilan khas dari mobil penjual tahu bulat yang biasanya melintas di dekat rumah kami. 

Disaat semua orang mengenal tahu yang berbentuk kotak dan berisi, pengusaha di Ciamis menghadirkan tahu yang yang berbentuk bulat dan kopong. Bukan hanya produknya yang berbeda, open kitchen yang bergerak (di atas mobil pick up/motor) memberikan kesempatan untuk konsumen mendapatkan tahu panas yang digoreng dadakan juga sebuah terobosan yang inovatif. Ditambah jingle yang unik siapa yang tidak kenal suara panggilan tahu bulat yang menggoda. Tidak heran para pengusaha tahu bulat bisa mendapat omset hingga puluhan juta setiap bulannya. Namun belakang popularitas tahu bulat mulai menurun. Sejak pandemi, suara panggilan tahu bulat yang khas bahkan sudah menghilang dari sekitar rumah kami.

Kita melihat produk/servis baru muncul lalu menghilang terganti oleh produk/servis lain yang memang lebih baik, lebih relevan, dan lebih mampu menjawab kebutuhan kita. Sistem dan teknologi yang ada saat ini telah memungkinkan munculnya berbagai kreativitas baru yang mendisrupsi kreativitas lain yang hadir sebelumnya (Seth godin membahas fenomena ini di salah satu podcastnya yang berjudul “creative disruption”). Hal ini telah terjadi berulang kali di masa sebelum pandemi. 

Pandemi covid 19 membuat banyak hal berubah secara total. Sebagian menyebutnya new normal, sebagian melihat ini masa transisi menuju next normal. Bagi saya, ini adalah satu masa di mana berbagai bentuk creative disruption akan hadir lebih cepat, lebih kuat, dan lebih luas. Satu masa ketika setiap organisasi punya kesempatan untuk menghadirkan produk dan servis yang lebih baik. Di saat yang sama, setiap kita juga harus siap dihantam oleh produk/servis yang lebih baik.

Steve Johnson lewat bukunya yang berjudul Wonderland: How Play Made the Modern World mengungkapkan bahwa banyak inovasi yang mengubah dunia hadir dari mereka yang bermain, berani bereksperimen dengan berbagai ide baru, melakukan banyak hal dengan cara yang beda, semata karena mereka menikmatinya. Berinovasi di tengah pandemi tentu bukan hal mudah, namun di sisi lain ini mungkin saat terbaik untuk menghadirkan Playful Leader. Seseorang yang memiliki rasa ingin tahu yang menggebu serta semangat besar untuk selalu belajar banyak hal baru (curious).  Seseorang yang mampu berkreasi dan menghadirkan solusi bahkan dalam segala keterbatasan yang ada (creative). Seseorang yang memiliki keberanian untuk melihat dari banyak sudut pandang dan bereksperimen dengan penuh kegembiraan (courageous). Sehingga mampu memotivasi seluruh organisasinya untuk bisa beradaptasi, berinovasi, dan bertransformasi untuk terus menjadi lebih baik lagi.

Bayangkan jika kita bisa menghadirkan Playful Leader di setiap tingkatan organisasi. Dari level negara, perusahaan, institusi pendidikan, hingga keluarga. Kita bukan hanya akan keluar dari krisis yang ada, kita mungkin akan bisa menghadirkan generasi Z-i (Z inovator). Satu generasi yang mampu melihat setiap masalah sebagai sebuah tantangan yang menarik untuk diselesaikan. Satu generasi yang yang menghadirkan banyak inovasi bukan untuk mengejar keuntungan semata namun karena hal tersebut sudah menjadi bagian dari budaya baru kita. Satu generasi yang mungkin akan bisa menghadirkan variasi tahu bulat baru untuk kemudian bisa kita nikmati bersama.

– Eko Nugroho

 

Ref: 

 

Ruang Berbagi Sudut Pandang, Mengingatkan, dan Menguatkan

Ruang Berbagi Sudut Pandang, Mengingatkan, dan Menguatkan

 

Kopi panas, gorengan, dan keramaian sebuah warung kopi biasanya melengkapi suasana diskusi informal yang dilakukan minimal seminggu sekali. Kadang suasananya lebih formal, dengan meja meeting besar, layar presentasi, dan sederetan mereka yang berdasi. 

Namun semua itu kini sirna. 

Saat ini saya sedang belajar untuk bisa menikmati banyak diskusi dari layar monitor semata. Kadang karena kualitas internet yang masih terbatas, harus banyak kompromi. Harus belajar menikmati gambar wajah yang terhenti, suara yang hilang berkali-kali, atau tiba-tiba diskusi sendiri, karena saya kehilangan koneksi. Proses kompromi yang menguras cukup banyak energi (BBC: Why zoom video chats are so exhausting).

Disadari atau tidak, kita mungkin baru saja tiba di tahap awal rangkaian perubahan besar (Mckinsey article). Satu era disrupsi yang hadir tiada henti. Kita menghadapi new landscape, new normal, dan untuk itu butuh new point of view. Kita harus mampu melihat berbagai hal dari sudut pandang baru. Karena hanya dengan begitu kita akan mampu untuk learn, unlearn, dan relearn dengan kecepatan yang cukup untuk mengimbangi semua perubahan. 

Ketika kita bicara leadership, mungkin ada baiknya kita juga diskusi tentang followership. Ketika kita bicara hasil, mungkin ada baiknya kita juga diskusi tentang proses. Ketika kita bicara pendekatan belajar yang efektif, mungkin ada baiknya kita juga diskusi pendekatan belajar yang menyenangkan (Paper: Foundation of Game Based Learning).

 Mungkin yang sangat kita butuhkan saat ini adalah sebuah ruang belajar bersama. Untuk kita bisa saling berbagi sudut pandang tentang banyak hal. Untuk saling mengingatkan bahwa selalu ada pendekatan baru mungkin layak kita coba. Untuk saling menguatkan agar kita bisa menikmati setiap perubahan yang terjadi. 

– Eko Nugroho